杨主席听完我的汇报，有点生气，然后有感而发说道：“我脚踏实地干了43年!真是一分耕耘，一分收获!今天看到的新三板、中小企业市盈率这么高，那是虚的。不可以学。还是要脚踏实地去干。我认为，还是把房产业务做大。目前，房产形势很好，却困于我们财务资源有限，所以要大力发展金融创新业务。我是主席就按我说的办。”
2015年2月的一天，副主席告诉我，她已经指示战略部与国际咨询公司合作完成一份有关集团未来发展战略规划的咨询报告，期待我给予支持。
我特别高兴，马上答应了。
为什么?
这说明集团高层终于重视碧桂园的战略规划了。说明包括我在内过去一段时间的努力，已经有了一定的成效。另外，这也是客观现实的需要。这比做多几个地产项目重要多了。由于此事得到副主席关注必会收到良好效果。
很快，我就收到多家咨询公司约谈的计划。
展开剩余92%选了BCG及项目中期汇报
经过紧锣密鼓地筛选，最后BCG胜出，这是2015年4月的事情筛选过程，我也给了不少参考意见。
BCG是波士顿咨询公司的简称。该公司成立于1963年，目前在全球41个国家设有70家办公室，是一家国际著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域是公认的先驱。据介绍，该公司最大特色和优势在于已经拥有并还在不断创立高级管理咨询工具和理论。管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由该公司在20世纪60年代创立的。该公司的四大业务职能包括了企业策略、信息技术、企业组织营运效益:有人说，国际多家著名咨询公司的创始人都来自波士顿咨询公司。因此，足以说明该公司的实力所在。
BCG负责碧桂园项目的团队，前后和我至少谈过4次。我知道他们和每一位高管都访谈过，也根据访谈找了多个对标公司。
经过紧张工作，于5月18日，BCG做了一次中期成果汇报。
这一天，杨主席因为有要事并没有参加完相关汇报会。到了晚上杨主席和我通话谈工作时，我建议杨主席抽时间一定再听一听这份报告，会对企业发展有启发。
也许杨主席把我说的话听了进去，于次日上午，特意安排BCG人员花了一小时再次做了汇报。
BCG一边汇报，杨主席一边听着。和往常一样，秘书把笔记本送到主席跟前，他在上面记录着。他记录不像我那样——密密麻麻、行一行的——而只记一些关键字、关键词。等BCG汇报一结束，杨主席简单说了几句，还要了一份完整文字稿，说在出差路上再仔细看看。总体而言，杨主席并不十分满意这份报告的推论和结论。
再次汇报遇到尴尬
杨主席不满意BCG咨询报告的初稿是意料中的事，毕竟他对碧桂园最了解、最有发言权。此时此刻，也许正等待着某些重要信号的出现而已。
随后，BCG团队根据杨主席要求，对多处进行重新研究，重新梳理，重新推论。
一个月后，报告修订完成，于6月16日上午向杨主席做终稿汇报。汇报还没开始，杨主席声明只给I5分钟汇报时间，期待汇报直奔结论。
BCG负责人汇报要点如下:
第一，相比美国、日本，中国房地产业还有巨大发展潜力，因为GDP占比为12%，而美国占16%，日本占15%；目前，市场集中度不高，前10名中国房地产商占比20%，而美国占比30%，日本占比40%；地产行业的净利润率处于下降通道，目前平均净利润率为 14%，但相比美国、日本还较高，美国为9%，日本为 6%。
第二，资本市场对碧桂园的业务模式认可程度不高、此结论来自资本市场给的市盈率倍数。警如，新鸿基地产的市盈率24.5倍，华润地产11.8倍，中海地产10.1倍，龙湖7.1倍，碧桂园才6.5 倍，建议可以适当顺应资本市场关注的因素做出适当调整。
第三，要实现重大突破，须在战略层面上做文章。因此，给三方面建议：第一，乘势。即在国内夯实三、四线根基，但要加强甄别能力，同时要紧扣人口流向，聚集五大城市核心群——珠三角、长三角、京津冀、成渝和长江中游；在境外，充分了解并积极管理风险，提高能力，审慎布局，从长计议；第二，称霸。目前，碧桂园各个市场占有率很低，排名不高，即在所在区域的市场占有率方面亟待提高，也就是聚焦、深耕的意思；第三，开源。即从产品源、客户源、业态源三个层面深挖收入潜力，实现即售型物业收入和收租型物业收入的平衡，增强抗周期能力。
第四，建议开展9类业务的战略调整。在远期，可逐步介入旧城改造、卫星城开发的项目；在产融结合方面，可介入私募基金、互联网金融；在战略布局方面，可完善社区商业、民办基础教育布局；在创新方面，可进入创意空间、大健康、大社区服务构建一个丰富的产业链结构。同时建议，大社区服务、大健康和创业空间可作为短期的重点。
第五，将2020年销售目标定为2600亿元，其中收租物业占比12%，从此实现稳健增长，结构优化，成本冠绝，估值倍增的战略目标。
第六，要实现这一战略目标，需要培养三大能力——低成本，优产品、名品牌，通过三大抓手——管控、组织和人才——落实战略规划。
我看了一下时间，汇报全程也就花了15分钟。可是，就在这短短的15分钟里，还发生了小小插曲：
汇报没多久，不知为什么，杨主席还是没有耐心听下去。他起身离开会议桌有10多米距离，背向大家。汇报人自觉异常尴尬，不知是继续汇报还是停下来等杨主席回来再接着汇报。总裁意识到了，马上说没事的，主席能听到你们的要点。
杨主席这一举动当时在我看来，只有一种可能，就是依然不认同BCG咨询报告的某些观点，譬如资本市场对碧桂园的看法。
汇报结束，杨主席回到会议桌前说：“吴总、总裁，你们先说说吧。此情此景下，我迅速整理了一下头绪，说：“第一，我觉得BCG的报告一次比一次有进步；第二，里面提出围绕中国5大城市群推进房地产业务，我觉得是很好的建议，对我们重塑组织架构很有启发；第三，报告中提出的业务组合也有启发，我们要打造百年常青基业，是需要像新鸿基、长江实业、万达一样逐步持有一些长线收租物业，但资金从哪里来是个大问题；第四，提出2020年实现销售收入2600亿元不是梦，BCG提出苦练五个内功很关键，需要落实。”
总裁很能领会杨主席当时的心理变化，也许早有准备，就说：“这份报告总体不错，我觉得对我们未来发展会有帮助。除此之外，结合主席最近若干指示和想法，我认为应该补充几点：第一，报告缺乏人才战略的安排，建议做一些研究；第二，报告强调重视净利润率提高，这和我们关注的不太一致，我们最强调的是利润总额的提高；第三，报告缺乏资金战略的安排及解决方案；第四，报告缺乏品牌战略及品牌溢价的研究；第五，碧桂园的'成就共享’和'同心共享’是否需要优化，也需要回答。
总裁话音一落，杨主席把话接了过来:
杨主席平静地说了几句话:"总裁讲的，正是我要说的。过去，我们没有一个清晰的长远发展蓝图，而是努力把每天的事情做好，才有了今天的成绩……”
突然，杨主席戛然而止，像水龙头突然被关了一样，在场的众人翘首期待，数十秒钟里，大家都有些不知所措。
我以为发生了什么大事似的，有点担心。
BCG汇报人的神色开始飘忽。
过了许久，杨主席指示说:
总裁，通知一下中心负责人以上人员，下午四点半开会。
我马上明白，因为BCG是外人，估计涉及了企业重大商业话题或决定，杨主席的话到嘴边才顿然停了下来。
BCG的汇报就这样突然结束了。
杨主席的重大策略决定
杨主席一定是受BCG汇报启发才马上决定召开下午会议的。之前，有没有这个会议安排我不清楚，推想也许有，但可能不是这个时候召开。
下午四点半，杨主席办公室的会议桌围了几位高管——集团董事，副总裁及中心负责人，还有几人在线上。一共18人。
杨主席翻看着笔记本，说话语气和往常一样，神态和往常也一样,平静之中闪烁着灵性和智慧。
过去，我们只想着把眼下的事情做好，而不想未来，但最近以来我想清楚了。这一方面是女儿(指副主席)和总裁让我出去看看，我也去了；另一方面是和平安合作，给我启发很大。未来我们到底怎么做，我想我必须回答了。
总而言之，我们不能用常规的做法，而必须有一些另类做法
今天的碧桂园已经不是过去的碧桂园。我们有“成就共享”“同心共享”机制，我们有强大的资金实力，还有伟大的构思……我们已经具备了腾飞的基本条件，现在，关键是落实:我觉得落实必须从三个方面入手：第一，人的问题；第二，钱的问题；第三，总结的问题。
关于人的问题：当年，我和谢董事到中建五局请来了新总裁这是我做得最正确的一件事，很荣耀的一件事。在当前形势下，还是要请最优秀的人。我们决定拓展一线、二线城市，就在当地找最优秀的人。请不了，就挖。就像我挖总裁一样，拿来主义。刘备三顾茅庐请出了诸葛亮；在营销方面，重新组建营销团队，打破原有思维模式，用新的思维方式做事。充分利用好平安的73万销售保险团队。如果平安每人帮我们销售1套房，那就卖出73万套房。这是我和总裁的梦想；“未来领袖”是我们未来的希望，但远水解不了近渴，希望他们快速成长。当前，彭总要想尽办法请最优秀的人才；每一个项目不是由你们去干，而是由请来的优秀人才去干。当然，优秀人才有两个来源渠道，一个是内部，另一个是外部，要尽快制定优秀人才的标准。要我说，只要是优秀人才，什么条件都可以答应。
总之，我们要成为全世界最具竞争力的房地产企业。
杨主席这次讲话简短、清晰，吹响了前进的号角，应该是他深思熟虑的结果。我是这么认为的。
总裁很理解主席的战略意图，很快把主席的决定变成了10个方面的落实举措。杨主席听后喜形于色。接着，在座的高管逐一谈了自己的看法。宋董事认为：“我是加入碧桂园的第一批大学生，相比当年，今天这个决定好像有二次创业的感觉……很振奋!”毋置疑，大家的基本看法是统一的。
讨论期间，总裁间接回答了优秀人才的标准。他说：“最优秀的人才未必是最勤奋的，但一定是很有个性的。”
杨主席后来一直站着，当总裁讲完自己对优秀人才看法后他补充了一句：“新聘请的区域总裁一定要带着项目来。加入时，要以'合伙人制’吸引他们。”说完，转身盯看着墙壁上的世界地图，就不再理会正在召开的会议了。
纵观全局，放眼世界，正是杨主席此时此刻的心情。
我清楚地知道，此时国外的马来西亚“森林城市”项目正在如火如荼按照杨主席制定的原则集中优势兵力打歼灭战。
同时，我也十分清楚在这种模式下，公司将需要更多的财务资源来支持，钱从哪里来，负债率如何控制，万一债务条款违约了怎么办……我想的更多的是如何保证快速发展又能确保安全运行的问题。
2015年6月最后一个周末，先是杨主席，后是总裁明确要求我把价值管理统筹起来。所谓统筹，就是做总指挥。从媒体而言，我以前只负责境外投资者沟通与媒体管理，而境内是由张主任分管下的战略管理部负责。杨主席明确说，因张主任身体欠佳，请你一起管起来我稍有顾虑——因为跨了部门，但还是答应了。
7月2日，我主持召开了跨部门价值管理协调会。
说白了，价值管理是个复杂系统，其目的是清楚的，就是通过不断提炼、塑造、维护和推广等方式提升公司形象，最终把公司股价搞上去。但如何做好价值管理，其实人人都知道要讲好公司故事，让投资者喜欢，并给出高于同行的价格。说来容易，但管好十分难。股价是否能按照管理者的期望值上升，有些因素是不可控的，如宏观走势、行业前景、当前资金充裕情况，而有些因素是可控的，如发展战略经营规模、赚钱能力、负债率水平等。为此，我们设计了一张巨大的关系图，大家就按我的要求各自做好各自的事情。
我把国际资本市场对碧桂园业务发展的看法梳理了一遍，又结合公司新布局新战略把故事写好，然后，接受香港多家权威报纸采访。我的声音代表公司，我的形象代表公司。
7月8日上午回到顺德总部，在主席办公室我向杨主席汇报了相关工作进展情况和安排。总裁在线。副主席等人在场。
而此时，内地股市还在强烈的震荡中。我在汇报时，突出强调负债率上限管理的重要性，建议不要轻易扩容。
杨主席听完我的汇报，有点生气，然后有感而发说道：
“我脚踏实地干了43年!真是一分耕耘，一分收获!今天看到的新三板、中小企业市盈率这么高，那是虚的。不可以学。还是要脚踏实地去干。我认为，还是把房产业务做大。目前，房产形势很好，却困于我们财务资源有限，所以要大力发展金融创新业务。我是主席就按我说的办。”
……
接下来做了一些审批流程和事项的调整。
后来我反思为什么会这样，是因为杨主席认为当前房地产市场机会好，通过积极买地实现销售规模扩大是个好时机，这就是当前集团工作的重中之重。至于钱从哪里来，负债水平如何控制之类的事情那是执行层的事情。
管理手记
1.战略选择决定着前进方向，因此不同选择走着走着结果就不同了，
2.当前进方向模糊不清时，借用外脑是一种常见的做法，不过，外脑说的建议未必全对，有选择性的吸收才是王道。
3.平衡发展是一种上佳策略，但当你没法平衡时则需要做出必要的取舍。用心揣摩“两权相害取其轻”的道理吧，
4.一定要明白，我们看到的财务数据往往是表面的，需要透过数据看本质只洣腆有这样，才能找到影响数据的真实原因。
第六章第6部分吴建斌主要讲到借用外脑启动碧桂园大战略规划和其过程中遭遇水土不服的情况。
吴建斌没有平铺直叙咨询报告的内容，而是通过一系列充满张力的细节构建故事：杨主席初期缺席、夜间通话建议、次日上午单独汇报、以及最关键的那“15分钟”——杨主席背对汇报人望向远方的尴尬一幕。
这个瞬间极具象征意义，它将西方严谨的逻辑推导与中国企业家基于直觉和经验的“不认同”之间的鸿沟，表现得淋漓尽致。读者仿佛身临其境，能感受到会议室里凝固的空气和BCG团队的窘迫。
其次，文章成功地塑造了杨国强这位核心决策者的鲜明形象。他不是一个容易被报告和数据说服的“学生”，而是一个有着43年实战经验、坚信“一分耕耘一分收获”的实用主义者和行动派。他对BCG报告的不满意，并非全盘否定，而是认为其未能切中“利润总额”、“资金战略”等他最为关切的要害。
他的“生气”并非情绪失控，而是对脱离实战的空泛理论的本能排斥。最终，他化外部刺激为内部动力，迅速召开了那次改变碧桂园命运的下午会议，给出了“人的问题、钱的问题、总结的问题”这三点清晰而务实的战略方向，完美诠释了何为“另类做法”。
然而，文章也隐含了一个深刻的矛盾与思考：价值管理与规模扩张的悖论。吴建斌作为时任碧桂园CFO，本能地关注负债率与财务安全，而杨主席则秉持“市场机会稍纵即逝，执行层须解决钱的问题”的扩张逻辑。
这一分歧并未在文中解决，却恰恰揭示了所有快速成长企业面临的永恒难题：如何在冒险与稳健、资本市场预期与创始人初心之间找到平衡。
吴建斌后续在《我在碧桂园的1000天里》重点记录了什么，让我们随着笔者的阅读一起重温那段岁月。
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